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坐拥160亿财富,“机器人大王”钱东奇:我一直走在“黑道”上



哪怕掉进深坑,也能站起来拍拍身上的尘土继续走。

文|《中国企业家》记者 邓双琳

编辑|李薇

图片摄影|邓攀

“2018年,我刚好50岁,还很年轻。”访谈过程中,钱东奇反复提及这一时间节点。

2018年对他而言是个重要年份,那一年,科沃斯上市,成为扫地机器人第一股;也是那一年,钱东奇将科沃斯的业务交由儿子钱程打理,自己则转身二次创业,成立了添可。

不过,访谈结束时,一旁的助理走上去小声提醒,“2018年您是60岁,不是50岁。”钱东奇一拍脑门:“忘了,我今年已经六十六了。”

钱东奇时常会忘记年龄。但聊起科沃斯、添可每一代产品的更迭,他都如百科一般,清楚记得每个细节,他甚至对食万料理机炒的每一道菜菜谱背后的大厨都如数家珍。

《2024年胡润全球富豪榜》上,钱东奇父子财富达160亿元。年报显示,2023年科沃斯营收155亿元。作为科沃斯董事长、添可创始人,江湖赋予了钱东奇一个名讳——“机器人大王”。

这并非谬赞。16年前,科沃斯推出了中国首款扫地机器人,历史性地开辟了一个赛道;2020年添可则创造了洗地机这一新品类,在清洁家电的红海中厮杀出一片蓝海,5年内收入从0增长到近百亿。如今,钱东奇又投身于食万,立志做出标杆性的智能料理机。



钱东奇本人的经历,也蕴藏着一部改革开放后的中国经济腾飞史。

上世纪80年代,南京大学硕士毕业后,他拒绝了“铁饭碗”,毅然投身市场经济大潮;90年代,他创立自己的公司和工厂,走出了一条标准的“对外贸易、贴牌代工、技术创新”的路径;2006年,他开始做自主品牌,科沃斯逐渐崛起;如今,科沃斯实现了品牌出海,海外营收占比超40%。

在外人眼里,钱东奇的每一步,都踩中了正确节点。只有钱东奇自己清楚,在时间验证他的决策正确性前,他一直都在漫长黑暗的隧道里徒步。

钱东奇戏称自己为“黑道企业家”——此“黑道”非彼“黑道”,相比那些一起步就进入成熟、明确市场的企业,“黑道企业家”的创业方向没有标的,甚至没有市场。产品的研发、痛点的解决、市场的教育,全都需要自己在黑暗隧道中摸索前行。

起初,扫地机器人、洗地机都被消费者视作“智商税”和“伪需求”,但钱东奇坚信自己的推论,“人们不愿意扫地和不愿意洗衣服的本质相同,只要解决真正痛点,清洁家电就会像洗衣机一样普及。”

本科学物理、研究生学哲学的钱东奇,推崇从第一性原理出发思考问题,痛点真实存在,需求就会存在。只要产品、技术持续迭代,一直到用户满意为止,就会走到认知爆发的阶段。

不过,很多创业者都折戟在穿越“黑道”的中途。一个想法从萌生到真正落地,最终到被众人认可,过程十分漫长,不知道要花多久才能见到曙光,也不知道还要源源不断投入多少资源,这种不确定性,对创业者的心力、组织能力都是巨大挑战。

钱东奇也曾经历过这样的阶段,未知的压力让他患上抑郁症,一度站在22楼的窗前,想一跃了之。但最终,他走出了一条又一条“黑道”。

没有人一次塑造成型,摔打和撞墙,只会让钱东奇更加笃定和皮实,这也是故事里最迷人的部分。

以下为钱东奇的自述(有删改):

方向都是“撞南墙”撞出来的

创业没有康庄大道,也不存在具备“预知能力”的先驱者。科沃斯走过的路,都是在黑暗隧道中不断撞墙,最终才汇成方向。

40年前,我还在南京大学读书,本科学的是物理,研究生学的是哲学。那个年代的大学生基本都会接受分配,为什么我放弃了“铁饭碗”,选择“下海”创业?

毕业前,我在图书馆看到一本介绍日本经济的书,讲的是丰田喜一郎、本田宗一郎、井深大等一批日本企业家大举入侵美国市场,促成了七八十年代日本经济的崛起。薄薄一本白皮册子,看得我热血沸腾,也影响了我从学术走到商业——想要对世界有所改变,除了做研究,还可以投身到经济建设中。

我从小在南京长大,又在南京大学读书,几乎没离开过江苏,但毕业后却先后去了汕头、海南、深圳。既然选择“下海”,就应该走到改革开放的最前沿。

在深圳一家国营外贸公司,我第一次接触到吸尘器。那个年代的出口还是以“三来一补”(来料加工、来件装配、来样加工和补偿贸易)为主,我们公司是第一个做整机出口的。过去,西欧国家的吸尘器都是从东欧购买,90年代,为了寻找替代,西欧商人才将目光投向了中国。但90年代中国制造的吸尘器水平远达不到外商的要求。

我和这些外商做生意,一边学习他们的经商之道,一边学习吸尘器的原理。1995年,为了彻底以市场经济的逻辑做业务,我决定自己下海创业,先做贸易,再发展到工厂。

创业之前,我并不知道自己即将面临一条漫长的黑暗隧道,直到踏进去,才发现前方有如此多的不确定性。



做工厂和做贸易是完全不同的两件事,做贸易是经营思维,而做工厂要具备产品思维。如果缺乏品质意识,就会导致零部件验收不合格、功能验收也不合格,一连串的问题都会爆发。

转型的过程备受折磨,几个月我便憔悴得不成人样。我扪心自问:“做贸易也挺赚钱的,为什么要做工厂?”

直到走过后面的路,我们才得出答案:贸易始终浮在水面上,只有自己懂产品,耐心打磨,嗅觉才能比市场更快一步。

1998年,科沃斯前身泰怡凯工厂建立后,主要给海外客户做OEM代工。这个过程让我们积累了资本,但也再次遇到挑战:代工很难把创新做到价值最大化。

我们早早便萌生了研发意识:如果要和同行产生竞争差异,就应该做比同行水平更高的产品,然后卖给客户赚溢价。戴森吸尘器为什么卖得更贵?因为它有专利壁垒,有技术优势,所以溢价更高。

我们当年花了很多功夫突破戴森的专利,做出一个类似的产品卖给客户。但客户拿到产品后,戴森来打官司,客户输了,只能由我们来赔偿,还把所有的产品全部销毁掉。

这是一个教训——只看重研发,没看重创新,归根结底还是没有突破壁垒。

复盘过后,我们最终绕过了戴森的专业墙,做出一款新产品,并且花了整整10万美元找美国律师做非侵权分析报告。客户拿着非侵权报告和戴森打官司,戴森历史上第一次败诉了。但那款产品是客户的品牌,我们只能在幕后。

客户胜诉后怎么做的?他拿着我们的产品去找国内其他代工工厂,让对方照抄,然后给报价。由于没有研发、非侵权研究成本,对方的报价肯定更低。我花了3年时间才告赢对方,索要赔偿又花了2年,最终只获赔了20万元,在成本面前杯水车薪。

这件事给了我一个警示:做创新的同时,必须要有自己的品牌。创新要直接面对用户,而非客户。

2006年,我们开始两条腿走路,吸尘器的海外市场依然做贴牌代工,中国市场则做自己的品牌。

在黑暗隧道中不断撞墙,才诞生了真正意义上的科沃斯。

穿越黑暗,需要灯塔

食万智能料理机刚推出时,很多人都认为是“智商税”,在他们眼里,中餐做炒菜机器人完全是伪需求。



当年扫地机器人和洗地机刚上市时,大家也不买账。我记得2009年我们的扫地机器人第一次进入线下商店,有的用户甚至直接站上去,问“这个电子秤多少钱”?

我想谈一谈做产品的逻辑。

有的企业做产品是基于市场调查,有空间就做,没空间就不做。我们认为从第一性原理出发更重要。

第一性原理是什么?将问题拆解成最基本的元素,回归商业本源,确定解决方案。推崇第一性原理而成功的企业数不胜数,例如特斯拉、亚马逊、英伟达,都做出了颠覆性的产品。

1978年高考时,我最擅长的数学考砸了,但物理考得不错,被特招进南京大学物理系,研究生又跨专业学了哲学。很多人认为这是毫不相干的两门学科,实则不然。

物理研究的是现实世界的终极问题,哲学则是精神层面的终极问题,世界的本质是物理,物理的尽头是哲学。我习惯用两种逻辑去思辨,从终极问题去反推创新,这正是第一性原理的要义。

回到科沃斯,我们要解决的终极问题是“人们不愿意扫地”,这和“人们不愿意洗衣服”本质相同。洗衣机能够普及,因为真正做到了解放双手,如果地面清洁产品也能像洗衣机一样方便,用户愿不愿意买单?

如今扫地机器人的红海市场,证实了这一推论。但在市场证实之前,我们蒙头走了相当长的一段“黑道”。

早在2000年,我们就在研发扫地机器人,2008年才把扫地机器人放进市场测试。那一代扫地机器人构造十分简单,没有配备激光雷达,全靠随机乱跑、乱撞来感应障碍物。

虽然产品不完美,但我们定义了未来扫地机器人成功的标准:扫得干净、不漏扫、不重复,扫完可以自己充电。我们坚信,如果解决了这些问题,用户就会认可扫地机器人,标准会像灯塔一样指引产品前进。

现在的扫地机器人和当年已是天壤之别,几乎所有的痛点都被解决了,中间历经十几年。

2018年,我把科沃斯业务交给了钱程,自己带着跟我战斗过的一些老员工,回到老厂开始二次创业,全力投入添可。这相当于又驶进了另一条“黑道”。

扫地机器人的产品起初虽然没有市场,但用户知道有吸尘器,相对容易接受。洗地机是凭空冒出的新品类,我们只能从0开始。

起初我们想做无线吸尘器,也做出了一代产品,但这个领域戴森始终在前面,只要它把某一个产品的价格降下来,就能轻易把我们从赛道中甩出去,因为用户心智拼不过。

后来我们决定换赛道推出了洗地机。虽然用户从来没接触过这个概念,但老百姓在家清洁有先扫后拖的过程,如果产品能够一次性把痛点都解决掉,就会成为用户的硬需求。

大赛道我们相信第一性原理,但在产品打磨中,还是要听取用户意见。2018年,添可第一代洗地机产品面世,但用户体验没那么好,水箱清理起来很麻烦、地上有水渍、颗粒度大一点就吸不进去……到2020年,芙万1.0面世时,这些痛点基本都解决了。

如果从用户思维去调研,这个市场根本没得做,因为规模太小了。直到芙万出来,洗地机市场被迅速打爆,大家才蜂拥而至。

做食万料理机,我们仍然抱着这样的逻辑:如果把菜品烧到大厨水平,把产品做到简单、快、好吃,那就不是“智商税”,就会变成真正的需求。因为基于本质,炒菜的痛点一定是真实存在的,尤其对很多年轻人来说。

一个好的烹饪,在于怎样把握火候、什么时候加调料、加的量是多少。这些步骤解析下来,背后其实是数字化的逻辑,如果把每一个步骤都精准定量,就成了标准化,人人都能使用料理机做出大厨的水平。未来再进一步迭代,就是和人工智能深度结合,训练出“千人千味”。

用户认为是“智商税”也没错,因为传统的料理机无法深度解决这些问题,产品没有达到大众预期。当产品、技术持续迭代,真正解决了下厨的痛点,食万一定会像扫地机器人、洗地机一样,走到认知爆发的阶段。

一个想法从萌生,到真正落地解决问题,最终到大家都认为痛点被解决,这是一条漫长的“黑道”,也许你不知道要花多久才能穿越,也许还要源源不断投入资源,但只要痛点客观存在,前方就一定会有光。

“破我执”和“皮实”

1998年,我从贸易转型做工厂,第一家工厂建在苏州的先锋村,开设了两条线,雇用了100多个工人。此前开贸易公司时,我手下只有十几个员工,这意味着管理难度增加十倍。

但当时管理思维没有跟上规模扩大的脚步,各种问题频出时,我理所应当认为是底下的员工没做好。

后来请了一个咨询机构做诊断,对方聊了一圈,最后找我谈话,“企业今天出现这些问题,主要原因是你,因为最重要的决定权都在你这里。”

这个诊断让我震撼许久,也开始自省——我才是这家企业的源头,做好企业,最需要反思的应该是我。只有“破我执”,才能让一个管理者真正觉醒。

从贴牌到做品牌,又在品牌中确定机器人赛道,再到添可、食万的诞生,这当中有很多重大决策,也伴随很多风险,这种决策只能我来做,而不是往下面一推。要让团队一起达成共识,我必须自己跳下去。



今天科沃斯培养干部的理论亦如此,干部就应该上前线、在战火中学习,这样才能锻造成长。

科沃斯上市后,我决定把科沃斯交给儿子钱程。那年钱程28岁,接手一家上市公司,意味着所有的行为和动作都要接受审视,几乎没有私下磨炼的空间。

“海这么深,你自己跳下去吧。”这是我当年对钱程说的原话。年轻人要亲自操盘,亲自撞一撞冰山、撞一撞铁板,才能变得皮实。如果我告诉他前方有哪些险礁需要躲避,那他永远不能成为真正意义上的一号位。

但我也在做一些反思,让一个从来没在海里游过泳的年轻人,“砰”的一声跳下去,是不是有点操之过急?但他经历了巨大挑战,依然没有退却,这让我很欣慰。如今我也在做一些调整,做我这个掌舵人该做的事情,科沃斯这艘大船还在行驶,来日方长。

走“黑道”的创业者都会面临一个挑战:如何面对失败?因为在黑暗摸索中走路,很可能一步一个坑。失败是常态,代表你从原理上还没有把根本问题解决,而成功只是所有失败中跑出来的一次。

当你好不容易走出隧道看到光亮时,也许又会立刻遇到另一个难题——别人来摘取你的果实,抢你的市场了。

坦诚说,早期面对这种竞争时,心里非常不舒服,我花了那么大功夫打出来的赛道,你们轻易就跑进来抢?

但现在已经坦然了。如果这个赛道是你打出来的,但你没有守住,那就证明你在市场竞争中打了败仗,需要反思。如果大家都认可你的赛道,并且你在激烈的竞争环境中分到一杯羹,那就是双赢。一号位需要思考的是,怎么才能在竞争过程中变得更加皮实,能打硬仗。

要穿越黑暗隧道,一定得皮实,要皮糙肉厚,哪怕掉进深坑,也能站起来拍拍身上的尘土继续走。

这是我66岁最深的感悟。

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